Imaginemos dos proyectos digitales en el sector público.

El primero permitirá consultar información administrativa a un millón de ciudadanos. El segundo permitirá detectar de forma proactiva a personas en situación de vulnerabilidad para que reciban las ayudas a las que tienen derecho.

Si solo hubiera presupuesto para uno, ¿cómo decidiríamos?

En el sector privado hablaríamos de ROI. En el sector público la pregunta es mucho más compleja: ¿cuál es el impacto real de lo que hacemos cuando implantamos un servicio digital?

Durante años hemos medido la transformación digital con indicadores como expedientes digitalizados, aplicaciones implantadas o porcentaje de trámites online. Pero quizá estamos midiendo actividad cuando deberíamos estar midiendo valor.

Actividad no es lo mismo que valor

A diferencia del sector privado, el objetivo último de la Administración no es maximizar beneficios sino generar valor para la sociedad, incluso donde no existe rentabilidad económica. Policía, bomberos o servicios sociales deben estar bajo control del Estado por razones que nada tienen que ver con la rentabilidad, y no tendría sentido medirlos en esos términos.

Pero eso no significa que no haya que medir su impacto y su ratio coste-beneficio, aunque no sea en términos monetarios. Es responsabilidad —y vocación— de los empleados públicos seguir los principios de la buena administración pensando en el bien de los ciudadanos. Los servicios digitales no son una excepción.

Cuando los recursos son limitados, la pregunta no es si una iniciativa es buena o mala. La pregunta es cuál genera más valor público por euro invertido.

¿Qué es mejor, un servicio digital que atienda a 100.000 personas o uno que atienda a 1.000? ¿Cambia la respuesta si el primero es para difundir mensajes corporativos y el segundo para atender a personas sin hogar? ¿Y si uno de los dos tiene obligatoriedad legal? ¿Cuál priorizamos?

No partimos de cero

El concepto de valor público lleva décadas desarrollándose. Mark Moore lo situó en el centro de la gestión estratégica pública con su "triángulo estratégico" (valor público, capacidad operativa, legitimidad y soporte). Barry Bozeman lo amplió con la idea de "valores públicos" ligados a la cobertura de necesidades sociales y a la equidad. La OCDE ha publicado numerosos trabajos sobre cómo determinar si una reforma es aceptable para la sociedad en distintas dimensiones. Y Timo Meynhardt, de la Universidad de St. Gallen, desarrolló el Public Value Scorecard, una herramienta de referencia para medir la creación de valor público en cinco dimensiones.

En IBM creemos que los servicios digitales necesitan una visión similar, pero aterrizada: un modelo práctico que permita a los gestores públicos, en entornos de restricción presupuestaria, medir y comparar iniciativas digitales mediante un Índice de Valor Público.

Este índice no resuelve por sí solo la desconexión habitual entre estrategia de negocio y estrategia digital, pero sí es una declaración de intenciones: las prioridades de negocio deben tener un reflejo directo en la priorización de las iniciativas de digitalización. Ajustamos aquí el enfoque más amplio de Meynhardt a los servicios digitales, entendiendo que el resultado debe complementarse después con los otros dos vértices del triángulo de Moore —capacidad operativa y legitimidad—, que ya caen dentro de la esfera de la gobernanza pública.

Los 5 pilares del Índice de Valor Público

Impacto ciudadano. Por ejemplo, ofrecer proactivamente a una familia las becas comedor para sus hijos en cuanto entran en edad escolar. Este pilar recoge el tamaño y las características de la población objetivo, la reducción de cargas esperada para ciudadanos y empresas, el tiempo de tramitación, la experiencia de usuario, y si el servicio habilita la proactividad de la Administración (ofrecer subsidios a quienes son elegibles sin que tengan que solicitarlos).

Eficiencia administrativa. Por ejemplo, un servicio de validación automática de documentación antes de enviarla a tramitación. Aquí valoramos si la Administración hará mejor uso de sus recursos y presupuestos: ¿habrá ahorro de costes? ¿se reducirá el tiempo dedicado a tareas de validación de elegibilidad?

Valor tecnológico. Por ejemplo, migrar un servicio a una arquitectura que elimina un proveedor único y expone las funciones como APIs reutilizables. No se trata de medir la modernización por sí misma, sino factores concretos: ¿reduce deuda técnica? ¿mejora la ciberseguridad? ¿aumenta la resiliencia y el rendimiento? ¿reduce la dependencia tecnológica de un proveedor concreto?

Alineamiento estratégico. Por ejemplo, implantar ayudas a investigadores para retener talento en el país cuando esa es una prioridad explícita del plan de gobierno. Cada gobierno tiene su propia agenda; si un servicio digital avanza una de esas prioridades, ese avance debe pesar en la priorización, más allá de su impacto ciudadano directo.

Obligatoriedad legal o regulatoria. Si una directiva, ley o regulación exige crear o modificar un servicio digital, eso debe tener alta prioridad independientemente de su puntuación en los otros pilares. Aunque, en la práctica, es raro que una obligación legal no venga también acompañada de una puntuación alta en el resto.

De la teoría a un cockpit de decisión

Como ejercicio práctico hemos construido una primera versión de un cockpit que visualiza estas cinco dimensiones y ayuda a priorizar iniciativas. Está lejos de ser definitivo, pero nos está permitiendo validar el enfoque con casos reales.

Este índice no pretende responder "¿es buena esta iniciativa?", sino "¿cuál debería hacerse antes?". Por eso lo vemos como un input para la toma de decisiones —ya sea de forma manual, o apoyada por un agente que use esta información para simular escenarios de priorización a medida que cambian los presupuestos y las prioridades de gobierno. Es, de hecho, uno de los casos de uso de IA agéntica en sector público que más nos interesa explorar: no sustituir el criterio del gestor público, sino darle una base objetiva y trazable sobre la que decidir más rápido.

Porque quizá el reto de la transformación digital ya no es construir más servicios digitales. Quizá el reto es saber cuáles generan realmente más valor para la sociedad.